李希贵：“猴子理论”与校长的思维革命
——献给即将开学而又忙碌起来的校长们
你的下属一般会一个一个背着猴子在门外排队、试探，看能不能把他的猴子放在你的办公室里。
要实现优质学校向理想学校的迈进，必须要改造学校。而改造我们的学校，首先要改变校长。
为什么？道理非常简单，一个组织，如果我们的领导不改变，就不要希望这个组织能够改变。一个孩子，如果他的爸爸妈妈不改变，就不要希望这个孩子能够改变。所以要改造一所学校，首先要改变校长。
为什么校长很忙？
我想以学校的办公会为例来谈这个问题。
我在山东省潍坊市做教育局长时，曾经和我的同事们一起调查了37所学校一个学期的办公会。这是其中两所小学、两所初中和两所高中办公会的一个分析：6所学校在一个学期总共开了101个办公会。这101个办公会中纯粹用来汇报、布置任务的办公会有79个，占78.2%。什么叫纯粹汇报布置式办公会？就是一开会，中层干部就汇报他们做了什么，然后校长布置下一阶段他们继续做什么，我叫它汇报布置式办公会。第二，与课程建设和教学研究有关联的办公会是32个，与学生教育有关联的是20个。什么叫与课程和学生教育有关联的办公会呢？我们不管它研究没研究，不管是在汇报当中，还是在布置当中，只要提到了课程，提到了教学，提到了学生，我就把它算进来，而且这两个方面是交叉的。但是非常遗憾，这个比例非常低。
通过对这六所学校101个办公会的分析，我们有了这样一些基本的判断：
第一，我们发现这些学校基本上还没有形成有效的常规运行机制。
为什么？因为我们发现这些学校研究的工作全是常规工作。比如上一星期学校举行了运动会，要开会研究总结，下一星期又说你们要研究安排期中考试。这些工作都是常规工作。从管理学上来说，常规是不需要研究的，常规是固化的，是自动化运行的。但是，我们耗费了大量的时间去研究常规。一所学校每次开会都要研究常规问题，要么这是一所全新的学校，要么就是学校管理有问题，没有形成科学的运行机制。
在美国的学校，新教师报到之后，3天的常规，都非常清楚。先参加有关教育系统的活动，有学校董事会董事长、校长和主管参加，先致欢迎辞，介绍学校，然后介绍学校的愿景和目标，描述管理者的责任，讨论校历，等等；之后是来到这个新教师所在的教学小组了解教师的职责。第二天、第三天干什么，都非常具体。如果这个常规有问题了，就修改常规，而不是研究这一次新教师来了怎么办。无论什么时间，无论几个新教师来到学校，全部按照这样一个流程去操作，而不是通过开会去解决。
美国最著名的管理思想家德鲁克有一句话：所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。实际上，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该会议很少甚至没有任何会议。即便有会议应该也是不得已的例外，不能视为常规。可是看看我们周围的学校，把会议视为常规的组织太多了。我们应该用一个常规流程把它固定下来，有了常规流程，我们就不用开会，只有发生例外事情的时候我们才去开会。
第二，通过对这些会议的分析，我们发现这些学校的校长和他们的各个层级之间还没有充分授权，他们之间的责任和权力还不够明确。
为什么？因为我发现了一个现象：这101个会议，大多是在研究各个部门的事，而不是研究学校整体的事。一开会，教导处说，我们教导处前一段时间干了什么，下一段时间要干什么，我们还有什么问题；总务处说，前一阶段我们干了什么，我们还有什么问题；最后校长说，你们教导处怎么样，你们总务处怎么样。
你看，研究来研究去，全是部门的事，没有学校的事。大家可能会说，把部门的事情加起来，不就是学校的事吗？不错，有些事情加起来，是学校的事，但是有些事情，你即使组合起来也不是学校的事。因为毕竟是站在不同的层面来思考不同的问题。即使是同一个问题，从两个层面来审视的时候，就会有不同的判断和不同的战略思考。非常遗憾的是，不管在东方还是在西方，我们很多的管理层，绝大部分时间是在研究下属的事，替下属卖力气。
如何拒绝背上下属的猴子？
我非常喜欢一篇文章，题目叫《谁背上了猴子》。作者通过对东西方3000多个组织，包括机关、公司、学校和非政府组织进行了大量的研究，他发现了一个问题，即一个管理者，一般会有三个管理时间：第一，受上司支配的时间，用于完成上司下达的任务，这个时间是不可动摇的。第二，是受组织内部同级人员支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求。例如，我过去当教育局长，要拿出大量的时间和财政局长、人事局长、物价局长以及规划局长去沟通、协调。这个时间不预留出来就会影响教育事业的发展、学校的发展。第三，把这两段时间扣除了，剩下的时间才是属于自己的时间，才是自己能够支配的时间。但是，作者通过大量的跟踪分析发现，非常遗憾，我们的领导恰恰没有用好这段时间，这段时间没有干自己的事情，而是去干下属应该干的事情。
他用了一个非常形象的比喻来说明这个问题：
当一个领导坐在办公室的时候，“梆、梆、梆”，有人来敲门了。这时候，走进一个下属，他在走进的同时，身上还背着一只“猴子”(工作任务)。这个下属进来，一般他会说：“领导，您看这件事该怎么办？”这个时候，他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上，这只猴子脚踏两只船了。如果你不小心、不警惕，用传统的思维来处理事情的话，这个时候一般会说：“哎呀，这件事呀，我还没怎么想好。”你怎么能想好呢？你不在第一线，你不了解实际情况，他在第一线，他了解实际情况，他都没想好，你怎么能想好呢？“哎呀，让我想一想吧。”或者说：“明天吧。”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你的身上。你这位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地离开了你的办公室。
这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，我们自己的那只猴子，被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养它，饿得嗷嗷直叫。
有些人会说，那怎么办？以我自己为例，我从参加工作到现在，做过3所学校的校长，还有县和地级市两级教育行政部门的主管，还有一年多的时间在教育部基础教育质量监测中心做负责人。这6个单位的经历，使我积累了大量的教训，也慢慢总结出了一些基本的方法：
当你到了一个新单位的时候，你的下属一般会一个一个背着猴子在门外排队、试探，看能不能把他的猴子放在你的办公室里。
一般，他进来后，我会紧紧地盯着他身上的“猴子”，而不是他本人。我会小心地不让它把两条腿放过来。他进来后，一般会说：“校长(局长)，您看这件事该怎么办？”这个时候，我绝对不动脑筋，如果用核磁共振来检查我的大脑的话，我的脑细胞肯定是处于一个平静状态。我已经有了一句固定的话来回应他，3个字，一个字也不要多说，这3个字就是：“你说呢？”你在第一线，你最了解情况，又是你的事情，那么“你说呢”就很简单地把这个球踢回去了。这个时候，就轮到我的这个同事说：“哎呀，这个事，这个事还没怎么想好。”没想好吗，很简单，“回去，想好了再来。”他就背着那只可怜的猴子离开了办公室。
第二天，又响起了敲门声。他背着那只猴子又来了。这个时候，他显得有些高兴。他一进门就说：“校长(局长)，那件事，我想好了，你看这样办行不行？”我还是不动脑筋，仍然使用一句话来回应他——这句话我是从美国前国务卿基辛格博士那里学来的。他每当遇到这种情况的时候，就会问这样一句话：“还有没有更好的方法？”你要我决策，决策是什么？决策，就是选择。你仅仅给我提供一种方法，我怎么选择，我如何决策？在这个时候，他马上会这样说：“哎呀，我只想了一种方法，第二种方法还没想好。”没想好吗？不用你说什么，他自己就回去了。
到第三天、第四天，你再也听不到敲门声了。为什么？人家连两种方法、三种方法都想好了，还来找你干什么？不是自讨没趣吗？当几种方法想出来以后，一比较，应该怎么做，那还不是非常清楚吗？
所以，大家慢慢变得善于思考，在不断成长，于是，我也就有了时间去喂养自己的那只猴子。
所以，有人说，最成功的人士，往往是那些不断努力减少自己工作量的人。这句话说的可能不无道理。
